该股主要指标及行业内排名如下：

近期，笔者利用一个月的时间，走访调研了六个省十几家城商行、农商行。笔者发现，当前环境下，中小银行主要面临的问题，是关键指标息差的问题。

息差背后是不良贷款率和付息率

净息差=（银行全部利息收入-银行全部利息支出）/全部生息资产。由此，可以进一步穿透到更深一层的两个关键指标：不良贷款率和付息率。为什么没提收息率呢？因为这是市场决定的。不良贷款率历来都是中小银行的核心指标，也是底线指标。在过去很长的一段时间里，只要是控制好了这个指标，日子基本上是好过的。现在，可能不行了，因为光控制资产端风险，不控制负债端成本，是不行的。因此，付息率成了一个更加关键的指标。只有降低资金来源成本，在有效需求相对不足、市场竞争不断加剧的背景下，才可能将资金放出去、用起来、有收益。

那么，如何降低付息率？主要来源于活期存款。但事实上，从全国数据来看，中小银行普遍存在一个“双70”现象：各项存款中，储蓄存款占比70%，储蓄存款中，定期存款占比70%。对此，我们需要辩证地看待：中小银行不是定期存款占比太高了，而是活期存款太少了。如何提升活期存款的占比，才是穿越低息差时代的最大命题。

从调研情况来看，付息率低的银行，无一例外都是机构类存款比较多的银行。这种情景，有点像过去在资产端的经营，同样是依赖于大的业务、大的项目。但是，机构类存款的竞争也是巨大的（多数成本并未反映为利息支出），而且起伏也是不定的。更稳定的活期存款，还是各类商户和个人的零售类活期存款，但中小银行往往对此束手无策。

全新逻辑在于互动

为什么束手无策？因为还是按照过去的逻辑经营银行。那么，什么逻辑才是中小银行的新逻辑呢？全新的逻辑在于互动。

人们常说，远亲不如近邻。为什么具有血缘关系的亲戚，不如从陌生到熟悉的邻居呢？原因就在于“低头不见抬头见”。也就是说，经常地、持续地互动，要么是频繁地简单打招呼，要么是需要的时候可以互相帮衬一下。对于一家银行来说，就是形成持续与客户互动的关系，赢得客户信任，愿意开卡、绑定，列为主结算卡，进而形成活期存款的“蓄水池”。

这其实非常考验银行更加内核的“功力”。因为活期存款不是标准化产品，不同于定期存款，也不同于贷款，仅靠管理上的任务分解、员工的辛苦指数、人际关系，以及一些营销创新等“招数”，是不解决根本问题的，需要“全行总动员”，才能让客户基于品牌认同、体验认同后做出自愿选择、“用脚投票”。事实上，各家中小银行零售转型难见成效，根本的原因也在于此，是“部门零售”，而非“全行零售”。

由此，决定“活期争夺战”胜负的关键是客户，中小银行需要从经营业务转向经营客户。

经营客户，需要搭建全体系的客户经营体系，涉及获客、活客、维护、挽回等全客户旅程的机制建设，涉及网点、服务站、线上等多渠道协同，涉及存款、贷款、财富等多产品的配合，涉及银行内部个金、个贷、网金、电银、渠道等不同部门的配合。既对中小银行传统的业务模式和数字化能力提出了挑战，更主要的是，对中小银行的组织能力提出了考验。

中小银行需要修炼“五项内功”

对于大部分中小银行来说，搭建全体系的客户经营体系，其实是比较困难的。因此，选择切入口至关重要。招商银行转型之初，主要切入口是做大客户的AUM，对于中小银行来说，可能将资产端作为切入口更加可行。一方面，中小银行没有足够支撑客户AUM的产品和手段，另一方面，零售贷款的背后就是每个月的结息，就是各类贷后管理，这本质上也是一种互动，进而为赢取活期存款、交叉销售等机会创造了可能。

但贷款是“银行把钱放到客户的口袋里”，银行不仅要考虑利息的问题，更需要考虑本金的问题。这也需要提升银行的系统能力，而不是仅仅依靠个人能力。由此，中小银行需要抓紧修炼“五项内功”，用组织能力替代过去的个人能力。

◎树立以客户为中心的价值导向

价值导向看似虚无，实则影响至深至远。“以客户为中心”的理念，各家银行一直这么说，但真正落地的却很少。在需求旺盛、利差锁定、分层竞争的年代，喊喊口号，做做样子，照样“躺赢”。在需求不足、利差放开、大行下沉的当下，光喊口号、做样子显然是不行的，中小银行需要真正将客户当作“衣食父母”来对待，从少数客户到多数客户，从阶段服务到终身价值，从单项业务到交叉销售，更主要的是从单算银行利润到银客之间的“价值双向奔赴”。根据国际经验，银行的客户忠诚度每提升5%，利润增加25%-85%，且一个忠诚客户平均会向5人推荐，而新开发客户成本是维系老客户的5-6倍。因此，以客户为中心的理念，不仅仅是理念，而是应对低息差的第一条。

“以客户为中心”，不仅要“想到”，更需要匹配相应的管理手段、技术工具切实做到。对于中小银行来说，“以客户为中心”一定要充分发挥网点与人员这“两只脚”的作用，将一贯认为的成本劣势转化为竞争优势，而且这是其他银行所不具备的比较优势。比如，A地级市的某家大型银行人数是当地农商银行的十分之一，在“个贷新规”20万元以上贷款必须亲见亲签的情况下，这种比较优势体现得就非常明显。同时，还需要借助数字化手段，服务更多的长尾客群，并将不到5%的客户贡献度（全国中小银行中真正贡献价值的客户不到5%）逐步提升，比如提升到10%，就相当于是利润翻番，这个难度相对是不大的。针对中小银行的网点无法“自由迁徙”的实际，还要实现客群与渠道之间的有效适配，既可以实现经营上的降本增效（根据A银行的测算，高柜单笔业务大概8.3元，自助机具单笔业务大概5.5元，金融服务站单笔业务大概3.5元，手机银行业务成本几近于零），更可以在持续互动中彰显金融的功能，体现服务的价值。

◎推动以一线为中心的组织进化

对外需要“以客户为中心”；对内则需要“以客户为起点”“以一线为中心”，“倒排”组织结构和管理机制，以此实现发动群众的效果，体现出“组织的力量”。“组织的力量”不是一种概念，而是“真金白银”，是新的利润增长点。麦肯锡对全球700家企业的研究成果显示：“企业的组织力与业务绩效呈高度相关性，组织力强弱和业务绩效差距之间的相关系数在0.5-1之间”。

可见，在本轮的普惠竞争中，大型银行与中小银行竞争的核心其实不在业务层面，而在组织层面。中小银行“不是落后就要挨打，而是无组织就要挨打”，而且要想提升业务绩效，走出低息泥潭，务必提升组织力。如何实现“有组织”“不挨打”？传统的组织模式需要基于三个方面来重新构建，一是客户需求；二是一线需要；三是数字化转型所需。可喜的是，一些头部中小银行已经在这方面作出了积极的探索。例如，S农商银行在组织架构设计当中，在传统的职能划分基础上，专门设置了“基础客群经营部”等部门，这种组织设计原理与招商银行本轮组织变革的原理是相通的，主要的取向是挖掘更多的客户价值，并注重通过“强总部”的方式来赋能一线，响应客户的需求变化。A银行将过去的信息科技部改成“科技发展部”，常态化设立跨部门的业务与科技融合团队，将过去的“支撑保障”定位转变为“穿针引线”，不断通过效率改进、数据赋能等作用，提升一线营销的精准性和管理的规范性。在三代社保卡的过程中，在银行数量增加的背景下，反而从过去的82%市场占比提升到了90%，这就是组织职能调整带来的业绩变化。

◎加快以流程重塑为主线的技术变革

我国已经从工业化时代迈入了数字化时代，数字化技术需要新的组织模式来配套保障，而人口集中化、土地资产化、农业产业化等新的客户和产业特征，也迫切需要新的金融服务模式。因此，组织进化的下一级应该是流程重塑。传统的信贷理念、流程、技术等模式已经不适合当下的客户需求。比如，农户还是传统农户吗？他可能实现自产的同时还在自销，实现了一二三产的全面融合，简单的农户授信已经跟不上农户资金需求。此外，传统的“超级客户经理”管理模式（客户经理从贷款受理到清收全部参与，甚至“一手清”的模式）已经不能适应低息差时代的成本集约、效率提升、风险控制等实际，需要因地制宜变革信贷技术、大刀阔斧地变革信贷流程，跟上时代的脚步。

根据了解，目前J省全省推广业界熟知的“三台六岗”模式，而H省运行八年的“IPC做减法、评分卡做加法”的“机器+人工”信贷工厂微贷模式，效果良好。这些模式的核心逻辑就是岗位相互制衡、流程高效运转，客户经理回归维护客户关系的职责本源，审批环节告别“权力审贷”，转变为“专业审贷”，清收也有专业的人做，大家各自在自己专业的、熟悉的领域深耕，从“家庭做饭”的模式转变为“饭店做饭”的模式，在防控风险的同时提升效率。前面提到的S农商银行专门设置了“流程革新与客户体验部”，专司各类流程的优化整合，并注重来自客户的反馈，更是将流程变革作为了一项常态化、重点性的工作来抓。

◎探索以降本增效为取向的管理精进

低息差时代，对收入来源单一的中小银行来说，与其增加收入来源，不如“利出一孔”，在自己擅长的领域“无限深耕”“极致经营”，实现“针尖捅破天”的效果。目前来看，在“向外求”的业务经营方面，各家银行的做法不同，但各有特色，可能更需要的是“向内求”，聚焦传统管理中的弱点各个击破，逐步锻造资产负债管理、利率定价、风险管理等方面的能力，通过管理的专业化来保障发展的高质量。

但调研中了解到，一些中小银行明确表示，只要是不能直接产生价值的活动，比如外出培训、项目建设等方面，都不做新的投入。这其实是从一个极端到了另一个极端。大型银行可以这样，中小银行恰恰不能这样，就像一个家庭一样，普通家庭要想改变命运，必须要“穷则思变”，要看看外面的世界，别的银行的做法，这样才有可能改变命运。反之，还是“靠天吃饭”“闭门造车”，可能很难改变困难的境地和贫穷的命运。这里专门点出这一点，其实想强调的是，学习不仅仅是学原理、学方法，更主要体现出的是一种姿态。与其“躺平”“摆烂”，不如提灯前行，学习至少是“改变命运”的一种可能。

◎实现以放大线下优势为目的的数字化转型

真正的数字化能力，永远不是中小银行的比较优势，线下才是。中小银行需要补齐数字化转型过程中的各类短板，但不能希冀数字化成为自身的“长板”，反而要秉持“越是数字化、人的服务越珍贵”的理念，找到符合自身特色、顺应时代要求的差异化转型道路。

通过汇总各家标杆银行的先进做法，比较适合中小银行的数字化转型模式，应该是“海豹突击队”模式，即打造总部赋能、远程支援和网点作战、网格营销相结合的模式，以此形成“根据地+千军万马+金融科技”的新格局。这样的局面，不仅可以保证在尽可能少的投入下实现数字化转型，也能充分彰显传统的线下优势，迎来中小银行的“第二春”。

加快阶段跃迁步伐

回头来看，过去二十多年，中小银行经历了三个大的发展阶段：

第一个阶段的主题是“存款立行”。这个阶段基本上处于本世纪初到大行下沉之前，这个阶段利差锁定，需求旺盛，有存款就有贷款，只要控制好不良，收入和利润就能保证。

第二个阶段的主题是“资产兴行”。这个阶段基本上处于大行下沉与疫情放开之前，这个阶段利差下行，各家中小银行以“增户扩面”来“跑马圈地”，实现“以量补价”。

第三个阶段的主题是“客户为王”。这个阶段是从疫情放开到现在以及未来，在低息差成为一种新常态的背景下，许多中小银行从经营指标转变为经营客户，围绕客户这个中心，从业务结构、盈利模式、组织管理、技术支撑等方面全面求变，并总结出了许多好的经验和做法，彰显出敏捷特色和强大韧性。

从存款到贷款，再到客户，这三个阶段的经营越来越困难，竞争越来越激烈，但正是这种环境变化，让更多的中小银行“无限地接近经营的本质”，那就是经营客户而不是经营业务。从这个角度看，我们应该感谢这种不利的变化环境，因为“任何杀不死你的，终将使你更强大”。我们所需要做的，就是改变过去的逻辑，加快阶段跃迁的步伐，在低息差时代锻造出更加强大的自己。

作者系《中国农村金融》学术委员会委员段治龙

编辑：马力、李美；审校：王峥、王玺；审核：王文珠南京股票配资